אירגונים מזדקנים
פרימדונות זקנות לא אוהבות ריקודים חדשים
ניתן לאפיין ארגונים במצבי הזדקנות מתקדמת כחסרי יצירתיות וויטליות, רמת האנרגיה המושקעת פנימה באנשי הארגון ותהליכיו היא כה רבה עד כי בהכרח היא באה על חשבון האנרגיה הנדרשת להשקעה בתפוקות החיצונית של הארגון , הלקוחות ובמהות הקיום של הארגון.
ארגונים מזדקנים מאופיינים בדרך כלל על ידי חלק מהמאפיינים הבאים (או כולם):
- הימנעות מסיכונים , חוסר אנרגיה לחדשנות, העדפה של דרכים מוכחות ותקדימים על פני ניסיונות לעשות דברים חדשים או יצירתיים.
- הארגון מאופיין על ידי סינדרום פינצי קונטיני: באופן אישי, אנשים מפוחדים מפני המצב, כקבוצה הם אדישים אליו.
- אליטיסטיות ושחצנות ("אנחנו הכי טובים ואין לנו תחרות") משתלטות על האקלים הארגוני.
- אנשים חוששים לחלוק מידע עם אחרים. המידע הופך בלתי זמין לבעלי תפקידים קריטיים.
- העבר מכתיב את העתיד ולא העתיד מכתיב את מאמצי ההווה.
- ההנהלה מתקשה מאוד ליצור שינויים מעמיקים: הארגון שולט בהנהלה (באמצעות אנרציה ארגונית) ולא ההנהלה שולטת בארגון.
- בתחומי סמכות רבים מדי אין אחריות תואמת: אנשים רבים יכולים לבלום יוזמות וכיווני פעולה יצירתיים. שינויים פשוטים לכאורה, דורשים בפועל מאמצים יוצאי דופן (דם, יזע ודמעות).
- דגש רב על איך הדברים נעשים ומי עשה אותם בניגוד למדוע הדברים נעשים.
- התוצאות על פי רוב אינן מעניינות.
- בירוקרטיזציה, מנגנון חזק המונע התחדשות והשתנות על בסיס מסורת.
- סיבת הקיום של הארגון (המטרה, החזון) הופכים מטושטשים לחלקים רבים בארגון.
- התנתקות מהשטח: אובדן הקשר עם לקוחות הארגון והתמקדות בהישרדות.
- בשלבים מתקדמים של הזדקנות ארגונית מופיעים גם הסימפטומים הבאים: מלחמות על טריטוריה, חיפוש אשמים, פרנויה ודיס-אינטגרציה פנימית, חוסר אמון הולך וגובר בין חלקים שונים בארגון והתבססות הולכת וגוברת על חוקים ונהלים כתחליף לאמון שאבד.
שינוי בארגון מזדקן
תהליך Turnaround בארגון מזדקן מחייב להכניס את הארגון לכושר, לקצץ רמות ניהוליות מיותרות וליצור מבנה ארגוני המייצר גמישות, זריזות ואחריות אישית על תוצאות, לבזר על מנת ליצור אחריות של גורמי ביצוע על תפוקת יחידתם, לגייס אנשים מוכשרים עם רעיונות חדשים, לחסל מערכות בקרה מיותרות ככל שניתן ולמקד כל אדם, כל תהליך, כל קמצוץ של אנרגיה ארגונית בתפוקות ובלקוחות.
כדוגמא שולית: כאשר נכנס מנכ"ל SAS לתפקידו, הוא הזמין לחדר הישיבות את כל צוות ההנהלה, שם על השולחן את כל ספרי הנהלים של החברה, השליך את כל ספרי הנהלים על הרצפה, ניקה את השולחן, ואמר: "עכשיו נתחיל מההתחלה". זוהי אנאלוגיה טובה למשמעות של תהליך התחדשות של ארגון מזדקן: יש בה אלמנט משמעותי של התחלה מחדש באופן שונה.
תהליך שינוי משתף
הובלת השינוי על ידי יצירת תהליך שינוי משתף ברמת הנהלה מבוסס על איחוד האלמנטים הבאים:
א. גיוס אנרגיה חיובית לשינוי תוך יצירת אמון הדדי בין הגורמים הנדרשים להובלה ומימוש של תהליך השינוי.
ב. גיבוש מטרות משותפות ותוכנית אסטרטגית.
ג. התאמת המבנה הארגוני לתוכנית העצמה (EMPOWERMENT) באמצעות המבנה וצוותים לטיפול בנושאים ספציפיים.
ד. איוש תפקידים, מטרות, יעדים, וכלים לתגמול.
סגנון ההובלה
הסגנון הנדרש על מנת להוביל באופן אפקטיבי את התהליך הינו סגנון ביצועי חסר רחמים (סגנון מרגרט תאצ'ר במהלך השינויים המעמיקים שעברה אנגליה בתקופתה).
מבנה ארגוני
ביזור הנו התהלך הקריטי בארגון מזדקן וכן חיזוק פונקציות בעלות קשר משמעותי לשוק ולדרישותיו. הקמת גופים ביצועיים (צוותי פרויקט) היוצרים תחרות בונה יכולה להיות חלק משמעותי מהשינוי המבני הנדרש. בניית תחרות בונה מהווה תהליך חיובי היכול גם ליצור חידוש אנרגיות בארגון זה. לצורך כך נדרשים גבולות ברורים בין הגופים ובעיקר הפיכת הגופים החדשים לארגונים ביצועיים, צעירים ומלאי חיים.
מטרות, תהליכים משופרים ויעדים מתורגמים להערכה ותגמול
חשוב ליצור תהליכים המשלימים את המבנה החדש: תהליכי התכנון ופיתוח המוצרים החדשים הנם קריטיים. הדבר נעשה לפני הקמת תשתית של הערכה ותגמול על עמידה בתפוקות, באיכות, ובלוחות הזמנים מעל ומעבר למצופה.
חשוב מאוד לקבוע מטרות ויעדים המשקפים מגמות השתפרות ותהליכי שינוי. בשלב זה נקבעות מטרות, יעדים ומדדים לכלל הארגון ולחלקיו תוך ירידה לרמת פירוט מקסימלית.
איוש תפקידים ע"י אנשים חדשים ואנרגטיים
מינימום אנשים בפונקציות אדמיניסטרטיביות ומקסימום אנשים בתפקידי ייצור הנו הכלל הנדרש במצב הקיים. שלב זה דורש שילוב אנשים חדשים עם תפישה של חזון ויצירתיות לתפקידי מפתח על- מנת להזרים רעיונות וכיוונים חדשים וחיוביים.
אוגוסט 2000