אתגרים ביישום אסטרטגיה

לוגו פייסבוק
לוגו טוויטר
לוגו לינקדין

ארגונים משקיעים משאבים רבים באיתור האסטרטגיה העסקית הנכונה עבורם, עם זאת עולה משורה של מחקרים כי רק 10% מהארגונים מוציאים לפועל באופן מלא את האסטרטגיה שלהם.

חלק מההסברים לאחוז היישום הנמוך נובע מכך שבכירים בארגון אינם משולבים מספיק בשלב החשיבה האסטרטגית, 85% מצוותי ההנהלה משקיעים פחות משעה בחודש לאסטרטגיה ורק כ- 5% מכוח העבודה מבין את האסטרטגיה שנקבעה.

אתגרים ביישום אסטרטגיה
עשרה אחוזים מהאירגונים מוציאים לפועל באופן מלא את האסטרטגיה. המכשולים ביישום האסטרטגיה בחלוקה לארבעה מישורים: 1. משאבים - שישים אחוזים מהאירגונים לא קושרים תקציב לאסטרטגיה. 2. ניהול - שמונים וחמישה אחוזים מצוותי ההנהלה משקיעים פחות משעה בחודש באסטרטגיה. 3. אנשים - עשרים וחמישה אחוזים מהמנהלים ללא תמריצים מקושרים. 4. חזון - כחמישה אחוזים מהעובדים מבינים את החזון.

בסקר שערכנו בקרב הנהלות בכירות בישראל, מצאנו שרוב הארגונים מצהירים שהם מקבלים החלטות אסטרטגיות, אך מתקשים להוציאן אל הפועל.

בסקר מצאנו 4 גורמי מפתח המביאים לכישלון מהלכים אלו:

  • בכירים בארגון אינם משולבים מספיק בשלב החשיבה האסטרטגית
  • תרבות ארגונית ופוליטיקה פנים-ארגונית משתקת
  • היעדר מנהיגות הנהלה בכירה
  • המשאבים לא מקושרים לאסטרטגיה

לבנות את האסטרטגיה בשיתוף מעגלי ניהול רחבים

התהליך האסטרטגי המוכר והקלאסי הוא אנליטי (חיצוני בד"כ), בתהליך זה מושם דגש רב על המודלים הקלאסיים של ייעוץ אסטרטגי, (ניתוח SWOT, חמשת הכוחות של פורטר, האוקיינוס הכחול ורבים אחרים), לניתוח המצב ולמציאת האסטרטגיה הנכונה עבור הארגון. באופן כללי, התהליך מתייחס בעיקר לתוכן האסטרטגיה ולא לדרך בה יגיעו הנהלות החברה לתוכן זה. תהליך זה אינו נותן מענה לגיבוש הכיוון האסטרטגי בתוך האירגון, לסוגיות פוליטיות אירגוניות המשפיעות על יישום המהלך, למוטיבציית המנהלים להובלת השינוי ומכך - לסיכוי להטמיע וליישם את האסטרטגיה. תהליך זה יכול לייצר אסטרטגיה עסקית מדויקת על הנייר, אך כזו שאינה ישימה, משתי סיבות מרכזיות: האחת - ההנהלה והעובדים המרכזיים שאמורים ליישם את האסטרטגיה אינם רתומים או מחויבים למהלך. הסיבה השנייה - האסטרטגיה שנבחרה לא לקחה בחשבון מורכבויות ביישום, הנחשפות רק מתוך שיתוף האנשים המרכזיים בחברה.

לעומת זאת, עולמות הייעוץ הארגוני, המתמקדים דווקא בהיבטים הפנים ארגוניים, אינם מחוברים מספיק לחשיבה העסקית ולניתוח האנליטי הנדרש כדי לבחור את האסטרטגיה המתאימה ביותר.

הפיתרון הינו מסוג של גם וגם – אי אפשר לוותר על אף צד של המשוואה, לא על הצד האנליטי ולא על הצד המחובר לאנשים בארגון. אסטרטגיה לבדה אין בה שינוי מעשי, שינוי מעשי לבדו אין בו את החוכמה שבשינוי הנכון.

השילוב בין שתי הגישות הינו כמעט הדרך היחידה לבנייה ואימוץ אפקטיביים של אסטרטגיה וניהול שינוי בו זמנית.

תהליך חשיבה אסטרטגי משתף

תהליך חשיבה אסטרטגי משתף

אתגרים בתהליך

איסוף מידע הקיים באירגון, ואירגונו באופן המאפשר מיקוד בשאלות המרכזיות, מתעדף את הסוגיות המרכזיות שהחברה עומדת מולן ומציע מודלים אנליטיים הרלוונטיים לסוגיות אלו.

בניית תהליך משתף, הלוקח בחשבון את מרכזי הכובד האנושיים בארגון, כולל מיפוי סוכני שינוי וגיוסם של ה"כוכבים" - בעלי ההשפעה והמוטיבציה ומתן מענה ל"מוקשים" - בעלי ההשפעה והבלמים.

  • יתרונות הגישה המשתפת ביצירת תהליך אסטרטגי אפקטיבי ובעל סבירות גבוהה ליישום והטמעה, הינם:
  • תמיכה במנהיגות הצוות המוביל והמנכ"ל
  • שילוב בין הנהלה לדירקטוריון
  • תיחום מוסכם של הסוגיות לקבלת החלטות
  • גיוס ויצירת מוטיבציה בקרב ההנהלה הבכירה, הנהלת הביניים והדירקטוריון
  • התכנסות לתוכנית ממוקדת המבחינה בין עיקר לטפל בעיסוק המנהלים
  • גיבוש הנהלה
  • גיבוש תוכנית ליישום האסטרטגיה, הן בהיבטים עסקיים והן בהיבטים ארגוניים של ניהול השינוי
  • בניית מפה אסטרטגית אחידה לאירגון, המביאה לידי ביטוי את כלל מרכיבי ה- Balanced Scorecard (פיננסי, שיווקי, תהליכי עבודה, ערכי ליבה)