יישום החלטות אסטרטגיות (BSC)
ה- Balance ScoreCard כתהליך מבנה תוצאות
ה- Balance Scorecard היא מערכת מדידה, השואפת לאיזון בין נכסים לא מוחשיים לנכסים מוחשיים. היא עושה זאת דרך איבחון ומיפוי מדדים חיוניים ליצירת ערך , ומתוך הבנת מערכת קשרי הגומלין שהם יוצרים בינהם. במקביל, היא מסייעת בהטמעת האסטרטגיה בכל רובדי האירגון. מתברר, כי יישום אסטרטגיה היא אחת הבעיות העיקריות של אירגונים - משורה של מחקרים עולה כי בין 70% ל- 90% מהאירגונים שיש להם אסטרטגיה נכשלים ביישומה.
הכלי הוצג לראשונה בראשית שנות ה- 90, על-ידי דיוויד נורטון ורוברט קפלן ומאז עבר עדכונים, המסתמכים על הפעלתו במאות אירגונים ברחבי העולם.
הדרכים בהם הכלי מאפשר את השגת המטרות:
- הבנת התפקיד בתהליך - יצירת השקפה ברורה, עקבית ומשותפת באשר לשאלת יישום האסטרטגיה באירגון.
- צמצום מדדים - התמקדות במעט המדדים החיוניים, שאכן מייצרים שינוי.
- תקשור אפקטיבי - ביטוי המדדים החיוניים במונחים שכלל העובדים יוכלו להבין ולהעריך.
הקשרים בין הערכים הרלוונטיים לאסטרטגיה האירגונית, נערכים על-פי חלוקה לארבע פרספקטיבות, כאשר בכל אחת נבחן אופן היישום.
פיננסי (Finanace)
המדדים בפרספקטיבה זו מציינים האם בניית האסטרטגיה, היישום והביצוע תורמים לשיפור השורה התחתונה. מטרות טיפוסיות בהיבט זה קשורות בריווחיות, צמיחה, נתח שוק וערך חברה.
לקוחות (Customer)
כאן נעשה מאמץ למדידת דימוי החברה/המותג בעיני קהל הצרכנים. את ההיבט הזה מעריכים על-פי מספר תחומים: זמן, איכות, ביצוע, שירות ומחיר. בהיבט זה ניתן ללמוד מהו הערך המוסף של החברה עבור לקוחותיה.
תהליכים (Process)
התמקדות במדידת היכולות, התהליכים, ההחלטות והפעולות, המשפיעים ביותר על אפקטיביות ויעילות. תהליכים לדוגמא: ייצור, הפצה, רכש, בקרת איכות ושירות לקוחות.
צמיחה (Growth & Learning)
עיסוק בהצלחה עתידית, על-ידי הערכת מיומנויות הליבה של עובדי החברה. איבחון היכולת להציג צמיחה ומומחיות באמצעות שיפור, למידה והטמעה לביצועים.
אחרי הבהרת ההיגיון של היווצרות ערכים ומשמעותם לאירגון והבהרת השתייכותם לפרספקטיבות השונות, ניתן לבנות את המפה האסטרטגית, המהווה מעין תרגום להיגיון של האסטרטגיה. המפה מספקת מסגרת עבודה, שממחישה את הקשרים בין האסטרטגיה לנכסים וליצירת הערך. היא עושה זאת, בכך שהיא מהווה ייצוג ויזואלי כללי של מערכת קשרי הגומלין בין מדדי האסטרטגיה שאותרו ונוסחו.
מהמפה ניתן ללמוד איך האירגון מייצר ערך, מה הם הערכים, מה הקשרים ביניהם ואיך הם מקבלים ביטוי בקטגוריות השונות. הערכים קשורים אחד לשני בקשרי סיבה ותוצאה, יש ביניהם חזרות, וריאציות ומעגלי משוב. בעיקר חשוב לזכור, כי הם מתארים מערכת מסועפת של מרכיבים, המשקפים את האסטרטגיה של האירגון. הפירוט שלהם מאפשר מדידה יעילה, קביעת מטרות ברורות ומעבר לשלב הבא, שיאפשר הוצאה לפועל של האסטרטגיה.
ניתן לחלק את האירגונים שיעשו שימוש ב- Balance Scorecard לשלושה טיפוסים, על-פי השאיפות והמאפיינים של האסטרטגיה הנוכחית שלהם: מוצר מוביל וחדשני, שירות איכותי ומבודל, תהליכים יעילים.
את הביטויים לחלוקה ניתן יהיה למצוא בכל אחת מהפרספקטיבות. כך למשל, אירגון מהסוג השלישי יבחר להתמקד בפרספקטיבת התהליכים בחומרי גלם, ייצור, הפצה וניהול סיכונים. בפרספקטיבת הלקוחות הוא ישקיע בבחינת המחיר והאיכות ובפרספקטיבה הפיננסית הוא ישאף להגיע לשיפור מבנה העלות.
אחרי בניית המפה האסטרטגית מגיע שלב התרגום שלה לתהליכי עבודה. בשלב זה על הנהלת האירגון לספק משאבים- אנשים, זמן ויכולות- לתוכנית הפעולה. זה הזמן להטמיע את האסטרטגיה באירגון ולדאוג כי היא תנחה את כלל העובדים , באופן יומיומי. הדרך לעשות זאת, היא בהעברת האלמנטים והמטרות, שנקבעו והוערכו, לדרכים אופרטיביות וכן לקבוע תקציב ספציפי לכל אחד מהם. כך למשל, אם אחד האלמנטים בפרספקטיבת התהליך, שהוצג במפה האסטרטגית, היה פיתוח מיומנויות הכרחיות, הוא נמדד ב- Balance Scorecard כמוכנות לעבודה אסטרטגית, כאשר המטרה היתה להגיע בשנה הראשונה ל- 70%, בשנה השלישית ל- 90% ובשנה החמישית ל- 100%. כל זה יתורגם, בתוכנית הפעולה, לתוכניות הכשרה לצוותים הרלוונטיים ויקבע התקציב המיועד לפעולה ספציפית זו.