מיפוי צרכי המנכ"ל

כלי עבודה מרכזי בקשר שבין דירקטוריון להנהלה, הוא היכולת להבין את צורכי המנכ"ל

אנחנו מצאנו שני צירי חשיבה המאפשרים למקם את הצורך המרכזי של המנכ"ל והנהלת החברה, ובאמצעותם לענות על השאלה, מהו התפקיד המרכזי שעל הדירקטוריון למלא במהלך הדיאלוג. הציר הראשון הינו התוויית המדיניות העסקית של החברה והציר השני פיקוח על ניהול עסקי החברה.

פרשיות רבות, כמו התמוטטותה של חברת אנרון, שעלו לסדר היום הציבורי בעולם, העלו לדיון את סוגית הקשר בין מועצת המנהלים של חברה ובין הנהלתה. בימים אלו הפך הנושא לרלוונטי מתמיד כאשר גם בישראל, פרשות כמו פרשת גלברד בבזק והמעילה בחברת הראל, העבירו את הנושא, המלווה באופן שוטף את חייה של כל חברה, לקדמת הבמה.

במהלך ליווי של הנהלות חברות, אנו נתקלים באופן כמעט יומיומי בקונפליקט הקיים בתפקידם של חברי הדירקטוריון מול הנהלת החברה ובאתגר העצום העומד בפני מנכ"ל החברה, כיצד להיעזר ביכולות הדירקטוריון תוך כדי שמירה על עצמאותו וחופש הפעולה הנדרש להובלת ארגון ואנשים.

המחוקק בישראל מגדיר את תפקידו של הדירקטוריון ככפול: התווית מדיניות עסקית לחברה ופיקוח על ניהול עסקי החברה. בעוד המשימה הראשונה מחייבת הבנה עסקית עמוקה ויחסי אמון קרובים עם הנהלת החברה, שיאפשרו לדירקטור לשמש כגורם מייעץ ומכוון בגיבוש מדיניות עסקית לחברה, המשימה השנייה מחייבת אובייקטיביות וריחוק מהנהלת החברה.

יו"ר הדירקטוריון אחראי לתפקוד ולניהול הדירקטוריון, בעוד שמנכ"ל החברה אחראי לניהול השוטף של ענייני החברה, במסגרת המדיניות שקבע הדירקטוריון ובכפוף להנחיותיו. במתח ביניהם, נמצא האתגר לייצר את מודל היחסים, המתאים לאישיותם של בעלי התפקידים ולאופיו ותרבותו של הארגון.

במהלך ליווי תהליכים מרכזיים בחברות, אנו נוכחים שהתשובה למינוף הקשר המורכב ולשימוש יעיל בו, הוא השילוב בין המישור הפורמלי לבלתי פורמלי. המישור הפורמלי עוסק בתיאום ציפיות ברור, כולל כתיבת תקנון ובניית מנגנונים התומכים בקשר, בעוד המישור הבלתי פורמלי סובב סביב הגישות של שני הצדדים, מודעותם למורכבות היחסים ויצירת קשר בינאישי פתוח ככל האפשר.

גורמים המשפיעים על מערכת היחסים:

• מעמדה הציבורי של החברה
• מידת מעורבות היו"ר
• הרכב הדירקטוריון - מיומנויות עסקיות, דירקטורים מיקצועיים, מידת מעורבות אישית (חברות משפחתיות, קיבוציות)
• קיומו של תקנון או בהירות הגדרת התפקידים של הדירקטוריון
• אישיותם של היו"ר והמנכ"ל

על המנכ"ל לנסות ולראות במועצת המנהלים, כלי ניהולי ולנסות למנף את התועלות האפשריות. זאת בעזרת ראיה בונה וחיובית כלפי תפקידה של מועצת המנהלים וקבלת יתרונות בערוצים השונים:

• ידע ניהולי ומיקצועי - שימוש נכון בניסיונם של חברי הדירקטוריון (לדעת מה אפשר לקבל ולהציב גבולות במה שלא)
• חלוקה באחריות - דעת לשתף את חברי הדירקטוריון על-מנת לקבל גיבוי
• מערכת איזונים ובלמים - להשתמש בפורום מועצת המנהלים ככלי בקרה אישי, המאפשר לבחון שוב החלטות ולטייב אותן
• משוב - לדעת לבקש ולקבל משוב בונה
• הסתכלות על התפקידים כמשלימים - ייצוג בפורומים שונים (המנכ"ל נציג הדירקטוריון בחברה והיו"ר כנציג המנכ"ל בדירקטוריון); פרספקטיבות ראייה שונות (מנכ"ל מזווית ראייה של החברה, הדירקטוריון מזווית הראייה של השוק או מתחום הניהול המיקצועי)

כלי עבודה / מודל פעולה:

• מיפוי צרכים של המנכ"ל: על המנכ"ל למפות אילו "פונקציות" או יתרונות פוטנציאלים הוא מעוניין להפיק מהקשר עם הדירקטוריון, בהתאם לחוזקותיו ולתחומים בהם הוא יכול להיעזר יותר.

  

• תהליך תיאום ציפיות בין המנכ"ל לדירקטוריון: בחברות מסוימות קיים תקנון חברה המגדיר את טווח הפעילות של מועצת המנהלים (הרכב, סדרי עבודה, קריטריונים להעלאת נושאים וכו'). תקנון זה יכול להוות בסיס להגדרת תפקידים ותאום ציפיות בקשר בין מנכ"ל ויו"ר. גם בחברות בהן לא קיים, מומלץ ליצור תהליך המסדיר הגדרות כאלה (אופי הקשר, הגדרת תחומי סמכות וקבלת החלטות, צמתים בקשר, מנגנונים תומכים וכו').

יוני 2007