תשומת הלב של המנהלים

מדד TACK אסטרטגיות צמיחה לתשומת הלב של המנהלים בישראל - יוני 2010

אווירה אופטימית של שוק בצמיחה, הצפוי אף להמשיך ולצמוח בששת החודשים הבאים.

מנהלים בישראל מדווחים שאת מיטב תשומת הלב הניהולית שלהם הם מקדישים בתקופה זו לתהליכי צמיחה ארגונית, התנעת תהליכים אסטרטגיים ועוסקים באיתור הזדמנויות עסקיות חדשות.

הבורסה במגמה מעורבת; תהליכים מדיניים מאיימים עלינו, אבל הארגונים בישראל עסוקים באתגרים עסקיים המזמנים עבורם צמיחה, פיתוח ובסה"כ מורגשת אופטימיות.

תשומת הלב הניהולית מצביעה על מיקוד משמעותי בצמיחה, מבלי לוותר על בניית תשתיות תומכות המאפשרות לארגונים להוציא אל הפועל את התכנון שלהם לצמיחה.

בטבלה מתוארים התהליכים והפעולות המושכים את מיטב תשומת הלב הניהולית. בהמשך נוכל לראות שמנהלים לאו דווקא מצליחים לפנות לעצמם את הזמן שתהליכים אלה דורשים.

פירוט תחומי העשייה מלמדים שעולם היזמות העסקית ופיתוח מוצרים חדשים לצד התנעת תהליך חשיבה אסטרטגי נמצאים במוקד תשומת הלב ומלמדים שמנהלים מעוניינים להשפיע על התוצאות הארגוניות גם לטווח זמן בינוני וארוך.

צמיחה

• התנעה של תהליך חשיבה אסטרטגית (38%)
• יוזמות עסקיות – איתור שיתופי פעולה, איתור הזדמנויות (36%)
• פיתוח מוצרים חדשים (33%)

בניית תשתיות

• שיפור עבודת הממשקים ותהליכים ארגוניים (28%)
• פיתוח והטמעה של חזון וערכים (21%)
• שיפור תשתיות טכנולוגיות (18%)

התייעלות

• נהלים חדשים (16%)
• ביטול פעילויות (12%)
• פיטורין (4%)

219 מנהלים נענו לסקר שהתקיים בשבוע הראשון של חודש יוני 2010.

המנהלים מדווחים שתשומת הלב שלהם מוקדשת לתהליכים אסטרטגיים – התנעה של תהליך חשיבה אסטרטגי, יוזמות עסקיות, איתור שיתופי פעולה, איתור הזדמנויות לרכישה והשקעה, פיתוח מוצרים חדשים וכו'.

אך יחד עם הצהרת תשומת הלב מדווחים 47% מהמנהלים שהם משקיעים פחות מ- 20% מזמנם בתהליכים אלה.

מפת תשומת הלב מעידה שהשוטף הניהולי ופתרון בעיות יומיומיות גוזלים גם מההנהלה הבכירה את רוב הזמן.

העיסוק האינטנסיבי בשנה שעברה בתהליכי ההתייעלות כנראה מיצה את עצמו ונתפס היום גם כלא חשוב וגם ככזה שאינו דורש השקעה של זמן.

אחד הממצאים המעניינים במיוחד הוא שההשקעה בתשתיות ארגוניות קרובה להשקעה באסטרטגיה הן בחשיבות והן בזמן דבר המלמד על רצון לבנות תהליכים נכונים של בניית אסטרטגיה המגובה בתשתיות טכנולוגיות וניהוליות, מה שמעיד על רצון הארגון להוציא אל הפועל את תוצאות התכנון האסטרטגי.

ניתן להניח כי לשני הכיוונים הללו יש השפעה על מספר שווקים המשיקים לעולמות התוכן הללו, כגון תחום הייעוץ, עו"ד, בתי השקעות ותחום מערכות המידע, שכן תהליכי תשתית מלווים לרוב בעדכון מערכות מידע תומכות ניהול.

העיסוק באסטרטגיה וההורדה המשמעותית של הזמן המושקע בהתייעלות עלול לחשוף את החברות שלא ביצעו מהלכי התייעלות מהותיים בזמן המשבר, לקשיים, ובעיקר אם המשבר האירופי יגרור את העולם שוב לתהליך של מיתון.

המנהלים בישראל נמצאים בדילמה איך להשקיע בפיתוח והתקדמות כדי לעמוד בתחרות הגוברת וב"ריצה קדימה", ומצד שני להיות ערוכים למצב של חוסר וודאות שהשוק הגלובאלי מציב היום.

לקראת תקופת התיכנון שתחל ברוב הארגונים באוגוסט-ספטמבר, נכון יהיה שהנהלת הארגון תבצע תהליך של בחינת תרחישים.

ברוב הארגונים הניתוח נערך באופן "חד מימדי" בהסתכלות קדימה, כלומר הארגון מאמין ב"כיוון נבחר" אשר כולל את התנהלות השוק התחרות והחברה. אולם, בעולם הנוכחי ובעיקר בעקבות המשבר של 2008 והפאניקה העולמית שהגיעה בעקבותיו, נכון יהיה שהנהלת הארגון תבצע בחינה של מצבה ומצב תוכניות הפיתוח לאור תרחישים שונים. התרחישים יכולים להיות מיתון באירופה, צמצום אשראי בנקאי, נפילת היורו, אובדן לקוח עוגן, שינוי רגולטורי משמעותי וכדומה. רק לאחר הבנה של התרחישים השונים יוכל הארגון לבחור אילו יוזמות מומלץ לקדם בכל מצב ואילו יוזמות דורשות יתר זהירות.

בראייה קדימה מדווחים המנהלים שמצב הרוח בארגונים הוא מרומם ואופטימי, מתניעים תהליכים אסטרטגיים, משקיעים בארגון, מאמינים שמצב הארגון ילך וישתפר במחצית השניה של השנה, ורק 4% עוסקים בפיטורין.

העיסוק הממוקד בתקופה זו באסטרטגיה, בעובדים ובמכירות מעודד את המורל הארגוני.

התחומים שכמעט אינם זוכים לתשומת לב הם שוק ההון, אשראי ונזילות.

בחינה עמוקה יותר של הסיבות לאופטימיות והביטחון הרב שמשדרים המנהלים מצביעה על שלושה גורמים: עסקי, תרבותי וניהולי.

הגורם העסקי נעוץ בתחושת הביטחון הנובעת מהעמידה של המשק הישראלי נוכח המשבר. התפיסה הכללית בציבור שמגובה רבות ע"י אמירות של קובעי המדיניות, קרי בנק ישראל ומשרד האוצר. ישראל בניהול נכון הצליחה לעמוד בסערה גלובאלית ויכולה לעמוד בפני כל אתגר כלכלי עתידי. מה שמשפיע מאד על חווייית הביטחון העצמי של המנהלים בעצמינו כבעלי מדיניות כלכלית "חכמה וחזקה".

התרבות, המנהלים הישראלים מרגישים מבודדים ולכן עלינו להתמקד ביזמות, יכולות פיתוח והמצאה ותחושת יכולת התמודדות גבוהה. בדומה לכמות חברות ההזנק הסטארט- אפ בישראל. התחושה של מסוגלות עצמית ואופטימיות פנימית. ניתן לראות כי בזמן הנוכחי ההתייחסות היא לפיתוח אסטרטגיה וחתירה קדימה ואילו ההסתכלות העתידית היא לארגון הפנימי ויצירת התשתית הארגונית התומכת.

הגורם הניהולי, המנהל צריך לייצר אווירה אופטימית התומכת במוטיבציה ובעשייה לכן האמירה המרכזית היא אמירה חיובית עבור החברה והאמירות האישיות הן של חשש, עבודה קשה (אמירות שמופיעות בניתוח התמונות). המנהל עסוק ביצירת אווירה חיובית בארגון ולכן גם מאמין שהאווירה בארגון אכן חיובית.

במחצית השנייה של השנה מתעתדים המנהלים להקדיש תשומת לב רבה לארגון פנימה – שיפור עבודת הממשקים בארגון, תהליכים אירגוניים של למידה, הפקת לקחים, הדרכות, פיתוח מנהלים ועתודה ניהולית, כמו גם שיפור תשתיות טכנולוגיות יעלו על סדר היום הארגוני ביתר שאת.

תחומים שלא יזנחו גם בהמשך השנה יהיו תהליכי החשיבה האסטרטגיים, פיתוח מוצרים חדשים ושיפור הקשר עם לקוחות קיימים.

6% מהמנהלים גם יקדישו משאבים לגיוס עובדים חדשים לארגון.

חלוקת תשומת הלב הניהולית לפי נושאים:

• אסטרטגיה, חדשנות, תחרות, מידע (42%)
• מכירות, שירות, יחסי ציבור (27.5%)
• עובדים, צוות ניהולי (25%)
• משקיעים, אשראי, נזילות, שוק ההון (5.5%)

תשומת הלב הניהולית מתחלקת על-פי הנושאים הנ"ל, אך כזכור חלוקת הזמן לא תמיד נמצאת בהלימה למה שאנו מעוניינים לעסוק בו.

תמונת החודש: המוטיבציה להתקדם

המילים של החודש: קדימה, צוות / יחד, אתגר

בסקר, הוצגו למשיבים 9 תמונות שונות, תחילה התבקשו לבחור תמונה אחת המייצגת את התחושות בארגון ואח"כ התבקשו המנהלים לקרוא לתמונה בשם במטרה להציף את התחושות הפנימיות של המנהלים לגבי סוג העשייה האווריה והחוויה הרגשית שלהם בתוך התהליכים הארגוניים. ניתוח התוצאות (תמונות +תיאור התמונות) מראה כי הדיאלוג הניהולי מעודד את המנהלים בישראל להעביר מסרים במונחים של התפתחות תוך הדגשת חשיבות עבודת הצוות בשלבים אלה של צמיחה עסקית. הנוסחים מגובים גם בהשקעת משאבים ומיקוד תשומת הלב גם בתהליכי הפיתוח הפנים-אירגוני. לצד מילים אלה ניתן לשמוע נימה של ביקורתיות: מילים כמו מפרך, סיזיפי, קשה ואין כיוון, פיזור, יושבים על הגדר, רצים לשום מקום, מוצאות את דרכן לשיח המתנהל בארגון.

התמונות מספרות את התחושה הפנימית של מנהל שנמצא בעשייה אינטנסיבית אך מרגיש שהוא נדרש למאמץ גדול ובחירות קשות. התנועה קדימה מתבצעת ביחד עם אנשים נוספים, לעומת זאת מי שבחר בתמונת האדם בצומת של מסילת דרכים התייחס יותר לקושי לבחור מיקוד . חשוב לזכור שהתחושות הללו נכונות לכל אורך שרשרת הניהול מהמנכ"ל לחברי ההנהלה ולמנהלים הזוטרים.

אנו מאמינים כי על המנהלים להמשיך להשקיע בעובדים בכל רמות הארגון ולוודא כי כל דרגי הניהול פועלים לחיזוק הלכידות ורוח הצוות.

תקופה של יציאה ממשבר מאופיינת בערעור על היציבות הארגונית שכן העובדים שלא רצו לקחת סיכונים של מעבר עבודה במהלך המשבר, מרגישים ביטחון רב יותר כעת ויהיו מעוניינים לשפר עמדות בשלב זה, לעבור לחברה אחרת, לשפר את תנאיהם וכו' .

מפת העשייה הניהולית

עד כה סקרנו את התחושות הארגוניות, התחושות האישיות וחלוקת הזמן הניהולי. בניתוח מפת העשייה אנו רואים במה מושקעים המאמצים הניהוליים בהווה.

מחד אנו רואים עיסוק בצמיחה ובפיתוח ומנגד הסתכלות לטווח קצר והסתכלות פנים ארגונית. ההסתכלות קצרת הטווח היא מאפיין של תהליכי המדידה והתגמול הניהוליים אשר לא השתנו מהותית בעקבות המשבר, למרות המסקנה החד משמעית שצורת התגמול הייתה בין המנועים שהביאו למשבר. היום, עדיין הצמיחה נמדדת בטווחים קצרים וגם פיתוח החדשנות הארגונית לא מבוסס דיו על ראיה ארוכת טווח ואורך נשימה אלא על תוצאות מיידיות.

חשוב להתייחס לאמירה הפנים ארגונית לעומת החוץ; נראה כי בתהליכי צמיחה פעמים נוטים שלא להשקיע מספיק בלקוחות הקיימים. המשבר דרש התמודדויות מול לקוחות וספקים, חשוב להמשיך ולהיות קשובים ללקוחות ולספקים במטרה לחזור לעסקים כרגיל ולשמר ולחזק את הקשרים כבסיס לכל צמיחה עתידית.

חלוקת תשומת הלב הניהולית לפי ענפים:

• הכי מדווחים על צמיחה - הי – טק (22%) תקשורת (16%)
• הכי אופטימיים לגבי מחצית השנה השנייה - תעשייה (32%) פיננסים (26%)
• הכי עסוקים בתהליכים פנים ארגוניים - ממשלתי / ציבורי (40%) פיננסים (25%)
• הכי עסוקים בשיפור - תעשייה (22%)

חלוקת תשומת הלב הניהולית לפי דרג ניהולי

לאורך כל הסקר לא נמצאה שונות בין הדרגים השונים, אם כי המנכ"לים מעט יותר אופטימיים / משדרים אופטימיות; אבל לא באופן משמעותי.

המלצות למיקוד ניהולי - TO DO LIST:

שווקים/אסטרטגיה

• לתרגם חשיבה לתוכניות עבודה קונקרטיות.
• לשים דגש על Quick Wins; מה שישמר את רמת המוטיבציה הגבוהה בארגון.

לקוחות

• להמשיך ולחזק את הקשר ולא להזניח לקוחות קיימים.
• זה הזמן להפתיע את הלקוחות במבצע חדש, בשירות WOW או בהתנסות במוצר חדש.

תהליכים

• הממשקים הפנים ארגוניים יכולים להוות עקב אכילס של מימוש הצמיחה, יש לוודא שהחוליות בשרשרת תומכות זו בזו.
• התאמות מבנה ארגוני וחלוקת תפקידים שיתמכו בתכניות העבודה ובשינויים מתוכננים

אנשים

• בדיקת מגמות מימוש היעדים שהוצבו בתחילת השנה.
• העברת מסרים של הכרה בהישגים וחגיגת הצלחות.
• השקעה בחניכת מנהלים ובהגדרת משימות ברורה.
• בניית שיטה של החזר כלשהו לעובדים על הידוק החגורה במשבר, כדי לשדר שותפות בהצלחה ולמנוע מירמור.

יוני 2010